Longo y la reforma de la Administración

La revista de ESADE Alumni entrevista al profesor Francisco Longo, director del Instituto de Gobernanza y Gestión Pública. Os transcribo su respuesta a la pregunta "¿Es necesario reformar la Administración pública?". La opinión de Longo siempre es de interés.

Si en algo parece de acuerdo todo el mundo en medio de la actual crisis global es en el papel crucial de los gobiernos y sus organizaciones para el buen funcionamiento de los mercados y de las sociedades contemporáneas. ¿Tenemos una Administración pública a la altura de esas renovadas expectativas sociales? Parece algo dudoso, si analizamos el contenido de ese papel del Estado, que se despliega al menos en cuatro direcciones: como regulador, nuestro sistema público necesita mayores garantías de independencia del gobierno de turno. Con la excepción del Banco de España, el resto de las autoridades reguladoras adolecen de la escasa credibilidad en este punto. Otra importante asignatura pendiente es la desburocratización y mejora de la agilidad en los trámites que inciden directamente en el funcionamiento de los mercados. Como gestor, necesita sobre todo la introducción de incentivos a la eficiencia que garanticen la sostenibilidad de la amplia cartera de servicios públicos que caracterizan a nuestro modelo de estado de bienestar. Y, como no hay management sin managers, necesita directivos profesionales no condicionados por el carné del partido, y los necesita con urgencia.

Como empleador de 3 millones de personas, necesita ante todo incrementar una tasa de productividad del trabajo que se halla varios puntos por debajo del sector privado español y del sector público europeo. Además, debiera reconvertir sus sistemas de gestión de personas, dotándolos de la flexibilidad que exigen servicios públicos que son, cada vez más, organizaciones de conocimiento. Como socio, necesita fortalecer sus mecanismos de apoyo al emprendimiento y la innovación, y desarrollar, en diversos ámbitos, fórmulas de colaboración público-privada y de incorporación de fuerzas de mercado que tropiezan todavía con abundantes rémoras burocráticas y con tradiciones propias de los viejos modelos autárquicos de funcionamiento. Son, desde luego, reformas que exigen cambios de fondo en el statu quo imperante y que, por eso mismo, están destinados a afrontar resistencias importantes. Por eso, no creo que puedan desarrollarse como resultado de un impulso meramente interno. Sólo la presión de una sociedad consciente de la importancia de lo público, e interesada en mejorarlo, puede conseguirlo. Al fin y al cabo, cada sociedad tiene la Administración pública que se merece.

Cuerpos administrativos, ¿para qué?

Resulta que el Gobierno anda procupado porque no tiene Inspectores de Hacienda suficientes para sacar adelante sus planes de lucha contra el fraude (por cierto, se espera que aumente con motivo de la crisis). También se identifican necesidades crecientes en cuanto al control y fiscalización de un cada vez más numeroso número de entes autónomos, agencias, empresas públicas, observatorios, etc. así como más carga de trabajo debido a la implantación de la nueva Ley de Auditoría llegándose a la conclusión de que la actual plantilla del cuerpo de Intervención no es suficiente.

Es decir se demandan más empleados públicos especializados en estas cuestiones (con los disponibles parece que no hay suficiente). ¿Realmente hay tan pocos funcionarios de estos cuerpos?. Depende. Os invito a echar un vistazo al artículo adjunto que el pasado domingo publicaba el diario El País. El censo del cuerpo de inspectores de Hacienda es de 2.393 profesionales, de los cuales únicamente hay 1.031 directamente involucrados en tareas de inspección. En relación al cuerpo de Intervención de 512 profesionales censados sólo 108 están prestando servicios técnicos específicos en la Administración. Esta realidad la podríamos extender a otros cuerpos como abogados del Estado, inspectores de trabajo, letrados, etc.

La merma para la Administración es considerable: coste de los procesos selectivos, necesidades de nuevas oposiciones para incremento de efectivos, desperdicio de capital intelectual en un personal altamente cualificado que se forma en la propia Administración, impacto de las funciones de dichos profesionales en las empresas privadas contra la propia Administración. Resultado final: un gasto público que parece que poco importa.

Dos son las causas principales de esta situación. Por un lado la desmotivadora carrera profesional y retributiva que la Administración ofrece a profesionales con aspiraciones, que lejos de verse modificada se complementa con una generosa y poco pensada normativa de excedencias que permite fáciles escapadas hacia otros ámbitos, en algunos casos con reserva incluso de trabajo.

Otro de los motivos que da pie a desequilibrios administrativos como los expuestos es una movilidad tan poco racionalizada que permite situaciones inexplicables como por ejemplo esta: Esta Secretaría de Estado ha dispuesto el nombramiento de D.ª Joaquina Larraz Mompó, funcionaria del Cuerpo Superior de Intervención y Contabilidad Administración de la Seguridad Social, N.R.P. 1717635724 A1603, como Subdirectora General de Relaciones Institucionales de la Dirección General de Integración de los Inmigrantes.

Sin duda alguna la dirección de función pública de las Administraciones algo tendrían que hacer para proporcionar herramientas que garantizaran una eficiente y flexible gestión de las personas públicas sin menoscabar las legítimas aspiraciones de cualquier profesional en desarrollar una carrera profesional digna conforme a sus intereses de cada momento. Dichas medidas necesariamente tendrían que afectar al diseño de carreras específicas para las diferentes ramas administrativas, retribuir adecuadamente a ciertos colectivos, dotar de coherencia los procesos de movilidad (hasta hace poco sí se utilizaban más las cláusulas que limitaban la posibilidad de solicitar determinados puestos de trabajo a según qué grupos; ahora cada vez menos), endurecer las condiciones de excedencia e incompatibilidad. Y por último, el nudo gordiano: revisar el sistema de cuerpos. Se perdió una ocasión de oro al aprobar el EBEP ya que da la impresión que los cuerpos administrativos han quedado para poco más que para hacer una oposición, verse encuadrado en uno de ellos si la apruebas y tener una referencia para ejercer presiones corporativistas en la defensa de unos intereses concretos. Todavía me pregunto el sentido de los mismos en una Administración como la actual.

La AEVAL: un desarrollo mejorable

Os transcribo el artículo completo que publicó a principios de esta semana el semanario económico El Nuevo Lunes en relación a la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios (AEVAL) en el que manifiesto algunas opiniones al respecto.

Zapatero nuetraliza su propia Agencia de Evaluación del Gasto
Impulsada por Jordi Sevilla como paradigma de transparencia y creada en 2007 permanece arrinconada por intereses políticos y económicos

Nos situamos ante el enésimo debate entre el presidente Rodríguez Zapatero y Mariano Rajoy en el Congreso. Se habla, como no, de la crisis económica. Zapatero anuncia un nuevo plan de recorte del gasto cuando sale a la palestra, casi involuntariamente menionada por el presidente, la Agencia estatal para la Evaluación de las Políticas Públicas y Calidad de los Serviciois (AEVAL), y la posibilidad de que el Plan E fuera evaluado por dicha Agencia para conocer los resultados de las medidas adoptadas por el Gobierno. Y no fue Rajoy el que recogió el guante sino Josu Erkoreka, portavoz del PNV, que criticó al organismo y su utilidad además de poner en duda sus resultados y la proyección social que tienen sus informes de evaluación.

Bien es cierto que parte de los consultados por este periódico no sabían de lo que se les hablaba cuando se les preguntaba por ella utilizando sus siglas para después, al darse por enterados, mostrar su sorpresa porque todavía siguiera existiendo. Y es que la Agencia continúa realizando sus estudios y sus informes en dependencia ahora de la vicepresidenta del Gobierno tras trocearse el MAP en la última remodelación de la pasada primavera, cartera de la que había surgido en 2007 de la mano de su titular en ese momento, Jordi Sevilla.

Rendir cuentas a los ciudadanos

Pero, ¿cuál es el objetivo de la AEVAL? Según reza en su página web, la Agencia busca promover y realizar evaluaciones de las políticas y programas públicos, favorecer el uso racional de los recursos e impulsar la mejora de la calidad de los servicios que se prestan a la sociedad. Tiene como propósito, además, favorecer la productividad y competitividad de la economía española, eliminando trabas burocráticas; aumentar la rendición de cuentas respecto a los ciudadanos y la calidad democrática, promoviendo la transparencia y la participación. "Es decir, buscar la transparencia y rendir cuentas a los ciudadanos, no sólo desde el punto de vista contable, sino también del impacto de las políticas económicas", señala una fuente directamente implicada en la creación de este organismo.

Se trata de una declaración de intenciones que entusiasmaba a su principal impulsor, Jordi Sevilla, que ya cuando el PSOE era oposición lo fue introduciendo en el debate parlamentario, un entusiasmo que contagió al propiio presidente del Gobierno que dio alas al proyecto de Sevilla y lo incluyó como una de sus promesas estrella en su programa electoral. Ahora, "debido a la situaicón económica, fundamentalmente, y a alguna que otra cuita política, no se está dando impulso que debería a la Agencia", explican estas fuentes.

"Ya en sus inicitios le costó despegar", cuentan, "Hacienda no las tenía todas consigo ni hacía ni dejaba hacer, fundamentalmente por un tema corporativo, ya que la intervención general del EStado (IGAE) consideraba que evaluar es su labor y no estaba dispuesta a que la Agencia pudiera afectar a una parte de sus competencias como cuerpo". "Además al gestor público le resulta muy incómodo oque le controlen", añaden los consultados por este periódico, "es más, ¿para qué nos vamos a critircar a nosotros mismos".

Lo cierto es que el primer informe que elaboró la agencia que debería convertirse en su estreno, fue sobre el Programa Nacional de Reformas del Gobierno de España anunciado por el presidente con un ambicioso objetivo estratégico: la plena convergencia con la Unión Europea en 2010, tanto en renta como en empleo. Las conclusiones no fueron favorables "y finalmente se decidió guardarlo en el cajón".

Al frente de la AEVAL estuvo Juan Antonio Garde, director general de Inspección, Evaluación y Calidad de los Servicios del MAP y mano derecha del propio ministro que le encargó la tarea de ponerse manos a la obra y montar la Agencia. Garde declaraba en una entrevista a El Nuevo Lunes que la AEVAL era el proyecto estrella de Jordi Sevilla. Un año después de su creación Garde hacía balance y pedía "apoyo público e institucional suficiente, incluyendo recursos y medios, para que la apuesta realizada por el Gobierno y el Parlamento quedara afianzada". Tras cesar en su puesto Jordi Sevilla es sustituido por Elena Salgado "que congeló todo el proyecto, incluso a su presidente". Añaden, además, otras fuentes que en cuanto al factor político hay varios hechos relevantes "el relevo de Sevilla al frente del MAP que produjo un frenazo brusco en todos los asuntos de su competencia; la reducida autonomía de la Agencia que conlleva un escaso margen de maniobra para abordar las cuestiones que se le plantean; la naturaleza claramente política de su presidenta y la baja relevancia de los encargos de evaluación que el Consejo de Ministros realiza en estos momentos".

Hay que recordar que dos meses después de que se creara la AEVAL, marzo 2007, el Consejo de Ministros aprobaba un conjunto de siete evaluaciones para que se realizaran el primer año de su constitución. Temas de gran relevancia entre los que se encontraban las cuatro áreas definidas como prioritarias por la Unión Europea para la aplicación de la Estrategia de Lisboa: energía y cambio climático; I+D+i y actividad empresarial y emprendedora, en todas sus facetas.

Perfil político de la Agencia

La actual responsable de la AEVAL, Mª Luisa Carcedo, "de cariz mucho más político", apuntan estas mismas fuentes, repasaba durante unas jornadas organizadas por la Sociedad Española de Evaluación los trabajos que la AEVAL iba a abordar en 2009: todos relacionados con las políticas de empleo. El periódico ha intentado ponerse en contacto con los responsables de prensa de la Agencia para concretar qué informes se habían realizado a lo largo de este año y qué difusión habían tenido sin obtener, hasta el momento de la publicación de este reportaje respuesta alguna.

En este sentido, explica Oscar Cortés Abad, vicepresidente del Club Dirección Pública ESADE Alumni y editor del blog i-public@ que las políticas públicas evaluadas por la agencia no han tenido relevancia cualitativa y "los resultado han carecido de la difusión, visibilidad y seguimiento adecuados".

"Ahora", explican a El Nuevo Lunes, "y en varias ocasiones se ha puesto sobre la mesa de la Comisión Delegada de Asuntos Económicos, la posibilidad de que la Agencia evalúe actuaciones como el Plan E, incluso la todavía desconocida Ley de Economía Sostenible y no ha prosperado". Desde Economía señalan que nunca en la Comisión se han tocado temas relacionados con la AEVAL ni, por supuesto, con su posible supervisión de estas actuaciones concretas.

Para José Luis Osuna presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas y miembro de la comisión de expertos creada para poner en marcha la agencia, encargar el seguimiento de algunos de los planes creados por el Ejecutivo, como el mencionado Plan E, en todas sus vertientes, "sería una magnífica herramienta para dar el espaldarazo definitivo a la evaluación de políticas públicas".

El modelo francés y norteamericano

Más allá de los avatares político-económicos que han lastrado la proyección de la AEVAL, los expertos señalan que, por encima de las personas, está la concepción del organismo y las limitaciones con las que surge. "El haber transformado una dirección general en Agencia de Evaluación ya fue un error en sí mismo", nos dice José Luis Osuna, una opinión que comparte Oscar Cortés Abad. "Se crea con los mismos funcionarios, las mismas relaciones de puestos de trabajo y la misma estructura corporativa, además, su Consejo Rector no tiene el perfil profesional que se requiere".

Ambos coinciden en señalar que Jordi Sevilla se guió por el modelo francés abanderado en estos proyectos. "El Gobierno francés ha reformado la constitución para elevar a secretaría de Estado la evaluación de las políticas públicas y, recientemente, el presidente norteamericano Barack Obama, presentó un memorando ejecutivo para todas las agencias del Gobierno defendiendo e impulsando la evaluación de las políticas públicas" señala José Luis Osuna.

Existe un mismo punto de vista a la hora de explicar que la Agencia debe desarrollarse en el marco del legislativo y no en el ejecutivo. Es más, ven en el Senado una plataforma para el impulso de estas políticas de evaluación del gasto. "Debe convertirse en el verdadero vocero de las actuaciones públicas"

Guías de apoyo para el nuevo Fondo de Sostenibilidad

La FEMP ha editado dos guías de apoyo para que los gobiernos locales se familiaricen con el nuevo Fondo Estatal para el Empleo y la Sostenibilidad Local que el gobierno central ha aprobado por valor de 5.000 millones de euros. La medida se enmarca en los trabajos de difusión, divulgación y apoyo que la Federación está realizando en apoyo a las entidades muchas de las cuales, por su estructura y tamaño, lo necesitan al no disponer de recursos suficientes.

Así, la primera guía informa sobre aspectos administrativos (normas de uso) del nuevo fondo y la segunda completa a la anterior proporcionando un enfoque más práctico con ejemplos de actuaciones sujetas a la financiación. Por otra parte el día 30 se organizará en la sede de la FEMP una Jornada para la difusión sobre el Fondo .

La dirección pública profesional en España

El pasado domingo el País de los Negocios publicó la referencia al libro La Dirección Pública Profesional en España escrito por Rafael Jiménez Asensio, Manuel Villoria, Palomar Olmeda, ed. Marcial Pons-IVAP (ISBN 978-84-9768-687-7).

Copio el comentario de Manuel Zafra sobre el libro (las negritas son mías):

La esencia de la política es elegir entre bienes igualmente valiosos que no admiten discriminación científica. Conceder prioridad a la integración de inmigrantes sobre las dificultades de acceso al mercado de trabajo de personas mayores no halla solución inequívoca recurriendo a criterios analíticos, más bien sucede lo contrario: la técnica o ciencia son útiles y adecuadas para aplicar decisiones previamente adoptadas, nunca par tomarlas, si así fuera, gobernarían ingenieros o juristas. La legitimidad para establecer las políticas corresponde a quien recibe la confianza por sufragio universal. En democracia, gente no experta (con legitimidad política) dirige a gente experta (legitimada por mérito y capacidad acreditada en un proceso directivo).

Para que gente no experta dirija a gente experta es necesario que se intercale entre ambos ámbitos gente que, equilibradamente, conjugue compromiso y afinidad política con solvencia técnica profesional. La Dirección Pública ha de cumplir esta misión. Así lo prescribe la C.E. en el art. 97 al configurar la Administración como una función de gobierno: el Gobierno dirige a la Administración. La Dirección Pública se erige en el eslabón que une legitimidad democrática y viabilidad operativa en su doble dimensión jurídica y técnica.

Los autores de este libro plantean los problemas que aquejan a la Dirección Pública y proponen un modelo de regulación que trate de armonizar su doble dimensión: por un lado, la capacidad de propiciar respaldo político para buenas ideas, por otro, la disposición de connocimiento analítico para que los funcionarios la apliquen. Este tipo ideal de Dirección Pública contrasta abiertamente con la oscilación en la ocupación de cargois directivos experimentada entre el predominio de la confianza política en el nombramiento y la designación preferente de altos funcionarios. Tanto Jiménez Asensio como Villoria señalan el dilema y las negativas consecuencias de una y otra alternativa. La constatación en pruebas selectivas de conocimiento técnico no presume habilidad y capacidad directiva (un excelente funcionario puede ser un directivo pésimo) y, obviamente, la confianza política no resulta suficiente para desempeñar la función directiva. Por tanto, ni la Dirección Pública debe constituir el último estadio de una carrera administrativa ejemplar ni tampoco el patrimonio de un partido para ubicar a políticos cesantes.

Los rasgos que deben caracterizar la Dirección Pública aparecen en el libro rigurosamente analizados y normativamente propuestos como la resgulación deseable. En primer lugar, la descripción precisa del puesto directivo que se pretende cubrir; en segundo, la exigencia de un proceso de selección sujeto a concurrencia y publicidad donde quien aspire a desempeñarlo haya de acreditar mérito, capacidad e idoneidad; en tercer lugar, el directivo público debe disponer de competencias propias o delegadas, es decir, de autonomía en la gestión de recursos humanos, presupuestaria y de organización. En cuarto lugar y estrechamente vinculada a la anterior, un marco de responsabilidad directiva o gerencial en el que se identifiquen y precisen los objetivos mediante un contrato de gestión donde figuren indicadores que permita la posterior evaluación. En quinto lugar y, en coherencia con las condiciones del acuerdo de gestión, una retribución variable con un sistema de incentivos que premie o fidalice la actividad directiva. Por último, el dato fundamental del cese, bien por término de la misión o por inadecuado desempeño del encargo, en ningún caso por la falta de confianza política.

Se trata de una coherente propuesta todavía alejada de la legislación española, tanto en su primera regulación (LOFAGE) como en la más perfilada Ley de Agencias y del Estatuto Básico del Empleado Público. En el tercer capítulo de la obra Alberto Palomar expone los avances y carencias de esta normativa.

Una Dirección Pública profesional implica un diseño institucional que impida los peores efectos de la partitocracia y la no menos virtual ocupación corporativista de los altos funcionarios. Hasta ahora, como los autores señalan, la función directiva se ha movido entre estos dos polos.

La duda que deja la lectura de este interesante libro es si el dilema que atrapa la regulación de la función directiva pudiera encontrar remedio en un acuerdo de gestión con precisión de objetivos y cese por incapacidad para alcanzarlos, sobre todo por la complejidad de concretar un objetivo político, y si fuera posible su detalle, se hallaría más cerca de un mandato de ejecución que de la necesaria autonomía y flexibilidad requerida por la dirección pública para el desempeño del encargo.

Nueva edición de Public en otoño

Hace algunas semanas se puso en circulación el cuaderno de otoño de PUBLIC, la publicación que elabora el Instituto de Gobernanza y Gestión Pública de ESADE. Viene repleto de referencias, artículos, estudios, eventos, etc. y lo bueno es que la mayor parte de ellos son firmados por académicos de otros países con tradiciones y cultura administrativa diferentes a la nuestra. Digo "lo bueno" porque entiendo que diferentes perspectivas son más enriquecedoras que seguir dando vueltas machaconamente a los mismos argumentos como hacen algunos de nuestros expertos adminisitrativistas.

En esta edición abundan artículos sobre el espinoso y complejo asunto de la gestión de personas en el ámbito público. Por seleccionar los dos que me han parecido los más interesantes, os propongo que leáis:

Funcionarios en el siglo XXI: los guardianes comedidos del Estado marco capacitador. Jos C.N. Raadschelders profesor de Administración Pública y Henry Bellmon Chair of Public Service de la University of Oklahoma, y director de la Public Administration Review reflexiona sobre el papel de los empleados públicos en los complejos y convulsos escenarios que se plantean para las Administraciones públicas en las próximas décadas. Nuevos roles del Estado suponen nuevas competencias para sus servidores, muy alejadas del perfil de burócrata al que estamos acostumbrados.

Sugerencias para implementar un sistema de gestión basada en el desempeño de Patria de Lancer Julnes, profesora asociada y directora del programa Doctor of Public Administration en la School of Public Affairs de la University of Baltimore. Todo lo que podamos aprender en esta materia no viene mal y si pueden ser casos prácticos mejor. Conozco pocos.

Además hay dos artículos que, por las materias que tratan, creo que merecen la pena:

Gestionar a través de sistemas de redes: una reconsideración de la gestión de redes basado en el trabajo de 2008 de R. Karl Rethemeyer y Deneen M. Hatmaker “Network Management Reconsidered: An Inquiry into Management of Network Structures in Public Sector Service Provision”, nos presenta un interesante punto de vista sobre la gestión de alianzas entre distintos actores involucrados en la cosa pública, especialmente las de tipología público-privada.

Marketing del sector público, Martial Pasquier profesor de Gestión Pública y Marketing Público en el Institut de Hautes Études en Administration Publique (IDHEAP) (Escuela Superior de Administración Pública de Suiza) aporta una visión fresca sobre una de las asignaturas que empiezan a tomarse en serio muchas organizaciones públicas, el marketing público.

Halloween y las jefaturas fantasma en las AAPP

Las relaciones de puestos de trabajo (RPT) públicas están plagadas de jefaturas fantasma. Lo podréis comprobar si alguna vez os animáis a echar una ojeada a los concursos para la provisión de puestos de trabajo que aparecen en el BOE. Llama la atención la cantidad de puestos de trabajo que comienzan con eso de "jefe de..." ( jefe de negociado, jefe de proyecto, jefe de unidad administrativa, jefe de equipo A, jefe de equipo B, etc. ) y descubrir que detrás de esa careta rimbombante está hueco: las funciones de las que corresponderían a una labor de jefatura, empezando por las más simples como dirección de equipos y asunción de responsabilidades, son nulas.

Estas jefaturas fantasma en realidad corresponden en su mayor parte a puestos base de administrativos que se dedican a labores de tramitación aunque también existe otro grupo de puestos de un cierto nivel (24 en adelante) con funciones (teóricas) de naturaleza puramente técnica; en cualquiera de los casos se trata de puestos unipersonales carentes de personas a su cargo. En definitiva piezas sin más del engranaje administravo.

Esta realidad corresponde a una vieja herencia de hipertrofia burocrática que no sólo no hay bicho viviente que se decida a acabar con ella (con algunas honrosas excepciones) sino que, por el contrario, se reproduce cuando de crear nuevas estructuras orgánicas se trata (léase el ejemplo de las nuevas agencias estatales).

Sería bueno que un mínimo pose de racionalidad y sentido común fuera extendiéndose en la ordenación de puestos de trabajo en las instituciones públicas, suprimiendo puestos obsoletos (por ejemplo, muchas de estas jefaturas unipersonales), reclasificando y renombrando otros, convergiendo hacia un número inferior de ellos que incluyeran abanicos funcionales amplios y disminuyendo el elevado número de niveles. No es imposible, conozco sitios donde se ha hecho. El despliegue del Acuerdo Gobierno-Sindicatos podría ser el marco adecuado.

La e-administración y el dinosaurio jurídico

Acabo de leer un post muy interesante que escribe Andres Nin en su blog titulado Recetas contra la fatiga del Gobierno Electrónico . Es un tema que merece un punto de reflexión y creo que Andrés lo hace de una manera muy acertada.

Es curioso que la Administración electrónica viene exigiendo un importante esfuerzo en los últimos años a nivel presupuestario, legislativo, humano y tecnológico para adaptar las distintas estructuras administrativas y procedimientos al nuevo contexto digial y los resultados, sin embargo, son desiguales. Su utilización por los ciudadanos es todavía escasa a nivel cualitativo (número de ciudadanos que accede a la misma) y cualitativo (el tipo de transacciones electrónicas que se realizan con la Administración son simples, principalmente consulta de información y descarga de formularios). Además, por mucho que la LAECSP nos exija en términos de cumplimiento estaremos en enero del 2010 lejos de los resultados previstos, siendo el despliegue muy desigual en las distintas instancias administrativas. Por otra parte, queda un largo camino en lograr que los empleados públicos (sobre todo en organizaciones del tipo ayuntamientos o diputaciones) adquieran los niveles de formación, motivación y compromiso deseados.

Como dice Andrés (le copio):

• La introducción de las TIC en las AAPP no han provocado la modernización esperada, en especial cuando no existía voluntad de modernización en quienes habían de ejercer el liderazgo del cambio.
• La introducción de las TIC no ha supuesto hasta ahora un cambio de las estructuras jerárquicas de las AAPP por modelos de organización en red, más efectivos y planos
• El uso de las TIC no ha sido asumido de modo homogeneo por todos los integrantes de las AAPP, y en ocasiones, como en toda empresa, sigue viéndose como un obstáculo al negocio.

¿Por qué ocurre todo esto? ¿Por qué al final todo está quedando en una simple "digitalización del caos" (Alorza dixit)?

Habría muchas razones para un debate seguro. Voy a apuntar una de ellas, no la única pero sí de las más importantes: la razón jurídica. No voy aquí a minusvalorar en absoluto la importancia del derecho y sus profesionales para el correcto funcionamiento de las instituciones públicas aunque por otra parte reconoceremos que cualquier formación (científica, legal, ingenieril, etc.) aporta unos determinados rasgos, pautas de actuación, razonamiento y enfoques de resolución de problemas. La formación legal no es una excepción y es por todos conocido que la mayoría de los políticos y los altos funcionarios son juristas. Esto tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes. Uno de ellos (en mi opinión) son los innmuerables tics y una cultura dominante dentro de las instituciones públicas que viene impregnada de elementos que caracterizan la cultura jurídica: confundir la finalidad (en este caso, los resultados de la actividad pública) con la herramienta (el derecho), pensar que con leyes y reglamentos se resuelven asuntos complejos, buscar los dosmilpies al gato para acabar parapetándose detrás de cualquier normativa con el único propósito de frenar lo que no interesa o mantener esquemas obsoletos de funcionamiento administrativo que se van retroalimentando en una espiral infinita.

Desde luego nos enfrentamos a un modelo cultural de siglos que es inmensamente fuerte, tanto que no sólo no evoluciona sino que es capaz de tumbar los más fuertes huracanes renovadores. La Administración electrónica parece que no va a ser una excepción (por ahora).

El dinosaurio administrativo y la nueva sociedad llevan ya tiempo alejándose. El riesgo es que acaben haciéndolo de forma irreversible.